●特別報道·常熟開關制造有限公司建廠四十周年紀念報告·常開記憶 　　 《常開記憶》首發式現場。本報記者 王 勇 攝影　　“常開記憶”是講述常熟開關制造有限公司發展歷程的全景式的報告文學。文章深入剖析了企業發展過程中遇到的深層次矛盾及解決的方法，它把“常開”的發展放到改革開放的大潮中，放到全球經濟一體化的格局中來進行考察，不回避矛盾，因此可信度及可讀性更高。　　領導品格就是企業品牌　　讀了“常開記憶”后很受教育，有感而發地寫了一篇“改革開放大潮中的共產黨員唐春潮同志的價值觀——‘常開記憶’的讀后感與思考”，并在中國工業報上發表。再聯系近20年來對數以百計各種行業的、所有制不同、企業大小不等、發展階段也有差異的企業進行學習考察的感想，在改革開放的洪流中，受激烈的市場經濟優勝劣汰法則的支配，人們價值觀越來越多元化的今天，企業的興衰存亡，關鍵在于企業的領導核心，特別是“第一把手”。因此，在當今法制尚不健全、市場經濟還不成熟，政府不正確的干預尚難避免，加上擺不上桌面的潛規則太多，因而企業的興衰“成也一把手，敗也一把手”，堡壘是從內部攻破的。　　現在，“常開”的權力結構由以唐春潮同志為首的前任領導班子，轉移到以王春華同志為首的新的領導集體手中，如何繼承創業中產生的優良“DNA”基因？不僅將其傳承下去，而且還要發揚光大，否則企業無法在市場經濟殘酷的競爭中優勝，而不被劣汰。目標是在新技術革命中乘勢而上，經過一兩代人的努力，能在世界低壓電器領域中“引領技術，引領市場”。因此“常開”的競爭要面對世界上著名的跨國公司。如何“做精、做強、超越”，這需要新領導班子的品格、遠見、智慧、團結、心胸開闊、公而忘私，果斷正確的決策，克服一個個面臨的困難。領導的品格就是企業的品牌。　　“常開”改制的反思與經驗教訓　　關于“常開”所有制改革的反思與經驗教訓，如何繼往開來。　　十八屆三中全會做出了《關于全面深化改革若干重大問題的決定》，決定指出：市場在配置中資源起決定性作用，更好發揮政府作用，積極發展混合所有制經濟，允許混合所有制經濟實行企業員工持股。　　“常開”自1998年開啟了改革征程，到2013年為止，經過八次所有制改革。一個地方國營企業，從國有股逐步退出，到2009年1月，國有股重新逐步進入常開股權結構。職工持股，從人人持股，經營層適當多持股階段到完全取消人人持股，股權集中在少數經營者手中，到后來又回到人人持股，經營者適當多持股，最后形成了股權有序流動，“人退休，股權退還給企業，以為后來者可以持股”的局面。　　除“股權有序流動”是唐春潮同志經過深思熟慮，為了常開永葆青春而決定的，并得到上級、經營者、職工們的同意，其它各次改革都是以上級文件為依據。在股改過程中，出現了領導與員工收入差距拉大，引起部分職工不滿，加上聽說政府要把常開出賣給外國跨國公司，更有一小部分職工受到別有用心人的挑唆，2005年在常開引起了一場風暴。后來在常熟市委、市政府支持下，常開領導很快解決了這場風暴。　　實踐是檢驗真理的惟一標準，到現在為止，常開的股權結構是一種典型的混合所有制，國有與民營參股，人人持股，而經營層及有特殊貢獻者相對多一些股權，加上股權有序流動等。這種生產關系適合目前常開生產力發展水平，將來隨著新技術革命的深入，為了適應新的生產力發展，還要在實踐中不斷調整與完善，不能再大起大落了。　　改革不是目的，是手段，是促進生產力的發展，是促進常開做精、做強、超越，是調動企業全體職工的積極性，縮小企業內部的收入差距，堅持多勞多得的一次分配。當然，也要實行按生產要素進行分紅，有條件的情況下，要實施一些惠及全體職工的二次分配，這才能使企業有活力，長治久安。目前，媒體正在熱議“混合所有制”，常開是一個很好的案例，希望專家、學者，特別是政府的智庫來進行研究，是否有指導意義。　　“混合所有制”不是一個新事物。大家可以在上世紀90年代改革浪潮中總結成功的經驗，失敗的教訓，分類指導，千萬不能一刀切，為混合所有制而混合所有制，把改革權還給企業及全體職工。　　需要思考技術上發展的道路 　　關于第三次工業革命與工業4.0的出現，常開需要思考技術上發展的道路。常開經過幾十年的努力，塑殼斷路器、框架式斷路器等產品的水平已接近世界先進水平，有的指標己達到或超過世界先進水平。　　過去常開一窮二白，沒有錢，沒有技術人員，沒有可競爭的產品，現在都有了。據不全面的觀察，常開跟蹤世界先進水平的能力很強，但要“超越”，要“原創性”，似乎在思想上、能力上、裝備上尚有欠缺，特別是思想不夠解放。創新不是無本之木、無源之水，要在新技術革命中，在市場競爭中，在對競爭對手的品牌了解中，找到自己的弱點、問題與定位。這就是從問題導向、市場競爭導向、新技術革命導向中進行創新，戰略上藐視它，戰術上要十分重視它。　　第三次工業革命是美國未來學者里夫金提出的，以新能源、新材料及互聯網等為標志的新一次工業革命，加上前兩年美國一所學校的瓦特瓦教授提出：人工智能、機器人、數字化三者結合引起制造業的革命，并揚言“這次要使中國制造業害怕了”。　　中國是一個制造業大國，行業俱全，形成了完整的體系，但發展很不平衡，仍是一個發展中的國家，產品大都處在產業鏈的中低端。按德國4.0分類，大部分企業處在工業1.0時代，即機械化。少部分企業處在2.0時代，即用生產線或達到半自動化生產水平。達到工業3.0時代的僅是少數或個別企業，即高度自動化、少人化或無人化及部分網絡化。我國提出的兩化深度融合，與第三次工業革命或工業4.0有異曲同工之妙。我們很多專家見物不見人，只提倡數字化、智能化、網絡化等技術層面，而德國4.0中提出的不只是CPS（CyberPhysicsSystem，即信息物理系統等），而強調最重要的是人的培養，全員培訓，因為CPS系統是人創造的，也是人使用的。　　目前，我國人員素質是最大的差距，中德兩國政府已在工業4.0方面達成合作協議。常開在兩化融合（包括產品與管理等）中，己從研發、設計、計劃、生產、質量到銷售及售后服務、物流、資金流共有25個子系統，組成一個龐大的系統，有20多臺服務器，己處在國內同行業的前列，但與西門子，ABB、Schneider等跨國公司相比，仍有很大差距。因此，常開在新技術革命中如何辦？要結合自身的特點，進行深入研究，結合“十三五”計劃逐步實現。企業發展如逆水行舟，不進則退，水可載舟，也可覆舟。  
   評點　常熟市副市長陳惠良：　　 常熟市工業領域的一面旗幟 　　在常熟分管工業很多年，見證過常開后半段的有關改革。不管是知名度還是發展路徑，常開都堪稱是常熟市工業領域的一面旗幟。 　　常開的成功歸納為三個方面：第一，企業當家人敢于擔當、勇于創新。雖然常開這些年經歷了八次改革，但是歷次的改革改制始終是按照有關法律法規有序推進，并在改革的過程中不斷改進、完善；第二，常開的每一次改革，都始終圍繞著增強企業活力這個根本目的，不僅增強了職工的向心力，而且增強了產品的競爭力。第三，重視科技創新，按照現代企業管理制度進行改革。 　　我認為，唐春潮同志身上有四種精神：一是創新精神。常開的團隊在他的帶領下，瞄準國際先進同行，不斷研發推廣新品。二是奉獻精神。唐春潮這些年在常開的所作所為，其出發點都是考慮如何有利于企業的發展，如何調動各方面的積極性。三是他身上的一股“精氣神”，70多歲的他總有年輕人的激情，總有干不完的事。四是團隊精神。王春華在他培養下接任以后，按照原來的思維模式，不斷完善、不斷創新，為常熟的經濟發展做出了很大的貢獻。同時，常開的發展注重兼顧職工的利益。 　　另外，從政府角度的體會是：一是政府要管好政府的事。常熟市政府現在是該做的事做，不該做的不做。二是發揮市場的調節作用。在市場經濟體制當中，企業是運動員，政府是裁判員，我們要讓企業在公平、公正、公開的市場環境中充分競爭，并在競爭中發展壯大。三是用好行政服務的手段，為企業保駕護航。　中國電工技術學會名譽會長周鶴良： 　　 對于股改頂層設計有借鑒意義 　　常熟開關制造有限公司（以下簡稱常開）是一個很有發展前景，也很有后勁的工廠。從領導班子、隊伍建設，到產品的市場需求、用戶的評價等方面來說，現在的反映都是不錯的。 　　常開的第一代產品是誕生于20世紀90年代中期的CM1斷路器，到現在它已經發展到第四代，代表了當代最先進的、最高端的水平。另一個關鍵產品是框架式斷路器CW1，過去這個產品都是從國外進口，但現在施耐德、西門子、ABB都把常開的這兩大類產品作為他們的競爭品種。最近，工信部提出要提高傳統產品當中的先進產能比重，這一點在常開是真落實了。 　　常開是中國電器工業低壓電器行業的領軍企業，也是行業創新驅動的一盞明燈。常開經過20多年的發展，它與跨國集團公司的差距不是越來越大，而是越來越小了。但和國內行業的差距，在某些方面卻是拉大了。 　　另外，常開的股權改制也非常有特點。在當今探索混合所有制企業股權的改革過程中，常開的有進有出，對于股改的頂層設計具有借鑒意義，常開的經驗值得很好總結。我認為，常開有一條很成熟的經驗，就是企業領導關心職工，走共同富裕的道路，這是當今社會核心價值觀所在。關心職工生活，生產與技術的融合，優良的企業文化，在改革中不斷總結經驗、吸取教訓，不斷完善工廠改革和發展的成果，這些都造就了今天的常開。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～●觀點　　中國企業家聯合會常務副理事長于吉： 技術創新是企業發展的決定因素 　　只有加大科技投入，并掌握核心技術，才能增強企業的核心競爭力。從常開發展的歷程來看，企業技術創新是企業發展的決定性因素。企業只有擁有科技創新能力，擁有自主知識產權，才能提高企業的競爭力。而實施技術創新不能等待、觀望、懈怠，否則就不僅僅是落后于人，甚至可能是滅頂之災。　　只有堅持市場化的改革方向，并建立現代化企業制度，才能保證企業持續規范有序的發展。常開伴隨著改革開放的浪潮，一直走在改革的前列。在企業體制改革、企業制度建設、并購、收入分配等方面，都遵循了市場化的改革方向。 　　只有堅持以人為本，并推進企業文化建設，才能凝聚人心。常開的企業文化，體現了唐春潮董事長的理念、風格和價值理念。常開把企業文化融入到企業發展改革的全過程，滲透到生產經營管理的各個環節。　著名產業經濟學家高粱： 對混合所有制改革有現實意義 　　常開的改革經驗，對當前的混合所有制改革，包括國企改革的方案設計是有很大的現實意義的。不僅是中央所屬企業，地方競爭領域的國有企業，同樣可以煥發生命力，給予改革的頂層設計以有益的啟示。　　常開的改制成功主要得益于三個方面。 　　第一，體現了社會主義的公平價值觀。堅持共同富裕，不要過分拉大管理人員和職工的收入差距； 　　第二，體現了國有企業在涉及國家安全、國計民生的關鍵領域，對重要部門、行業保持影響力的重要性；第三，即使在競爭性領域，也不能輕言國有企業退股經營。　　國企改革改了30年，很多觀點還是把產權改革放在第一位，眼光只盯著產權。今天的產權改革更加重要的是企業治理的問題。而治理問題的第一位，就是一把手的問題。一把手如果是既有專業水平，又有經營能力，又有高度的責任感，那么這個企業就一定能辦好，至少不會太糟。一個人可能會救活一個企業，甚至救活一個產業。只要把人選對了，放在該放的位置上，企業就有可能起死回生。　國家發改委體改所企業室主任張曉文： 通過產權流動解決企業發展動力問題　　常開的關鍵發展是從1991年開始，新的一屆領導班子上任以后實現了跨越轉型，完成了戰略要素和內部管理要素的調整和激發生產要素管理的過程。隨后，從1998年到2014年，以產業改革為核心，進行調整和創新。　　常開的8次產權調整，不是一般的調整，這其中體現了企業家的勇氣、擔當、責任，甚至犧牲精神，這是他們產權制度建設當中很大的一個亮點。在解決好企業、國家和職工利益之后，再考慮自己的利益。　　常開沒有把產權改革看成一個死的東西，而是通過產權的流動，來解決企業的發展動力問題，這為正在進行的混合所有制改革提供了一個很好的借鑒，將國有股和民營股結合，并且高度融合在一起，才能為企業的發展提供長久的動力。　　國資委研究中心俞力峰： 退休退股的先見之明 　　總結改革開放30年來的改制歷程，在對待員工持股方面有這么幾條經驗，第一，正確地平衡勞資關系；第二，正確地平衡好管理層和普通員工的利益關系；第三，處理好福利和激勵之間的關系；第四，處理好企業和所在地區以及更高層政府之間的良性關系。常開的8次改制，很好地處理了這些關系。特別是在退休退股機制的設計上，常開具有先見之明。這說明即使是年輕人，只要你做出成績，對企業有貢獻我都可以給你股份，這實際上也是選拔人才的過程。 　　做員工持股的設計，首先要界定基于股權的薪酬福利工具。隨著工業領域自動化、機械化水平的提高，勞動力在企業成本中的占比是必然下降的。通過股權等方式來提升員工待遇，又會拉大員工收入分配的差距，有礙于社會的穩定性。常開的改制在處理各方面關系時，無論是在政治上還是在機制上，都把握得非常好，值得我們學習。　首都經貿大學講師孫喜： 把改革權還給企業 　　現在人們擔心的是，一些戰略性行業的國有企業，如果在人員委派上出現問題，有可能在戰略性行業十幾年、幾十年的積累就白費了。要把改革權還給企業，尤其是把用人權還給企業。 　　改革發展的目的，是既要做大蛋糕，又要分好蛋糕。做大是在前面，分好是在后面的。如果沒有做大的機制，是不可能分好的。因此從這個意義上來講，產權改革基本都是著眼于如何分，如何分好的問題。其實，不管是混合所有制改革，還是員工持股改革，我們都需要考慮從分到做的一個轉變。即便是分蛋糕，是不是產權改革和股份制才是分蛋糕的惟一方法？常開也能算是終身雇傭制了，那這也是分蛋糕的一個辦法。所以，在今后的改革過程中，不僅僅只是著眼于產權改革。常開其實為我們提供了國企改革的替代性，超越了傳統、正統的經濟學給我們提供的各種條框和規則。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～●要點　中國電器工業協會名譽理事長邢玉久： 　　 兩個輪子轉好了企業才能做好　　打個比方，做企業就像是在趕車，有兩個輪子在轉，一個是技術研發者，一個是企業管理者。這兩個輪子轉好了，企業才能做好。　　常開這兩個輪子就轉得很好。唐春潮所身體力行的集體主義精神，在當今改革開放的大潮中當屬鳳毛麟角。一個領軍人物對一個企業發展所做出的決策，在一些歷史發展階段有的時候能起到關鍵性，或者是決定性的作用。一個人，在關鍵的時候往往可以扭轉歷史。　　現在常開的接班者王春華等一大批年輕人上來了，他們繼續進行自主技術研發、產品升級換代、技術更新發展。在我國低壓電器行業、工業鍋爐行業、中小電機行業的幾千、幾萬個工廠，像常開這樣真正有技術、有開放能力的企業也是鳳毛麟角。　中國電器工業協會常務副理事長劉常生：　　 將常開自有企業文化發揚光大 　　中國企業不能參加國家建設項目招標這件事情，絕對不公平。現在電器行業協會，如果國外企業愿意加入進來，就希望給予外企享受公平的待遇。那反過來，為什么國內的設備招標，國內產品不能競標，這不公平。　　唐春潮已經不是唐春潮的唐春潮了，常開也已經不是常熟的常開了，因為唐春潮創造的常開不是唐春潮獨有的，是他以及呂金才等老一代領導人集體智慧的結晶，也是他帶的這幾個徒弟努力的結果。怎么把這些經驗提煉出來，在行業和地方發揮作用，希望常熟市政府在這方面要深入挖掘。　　希望常開，特別是新一代的領導集體，能夠走好后唐春潮時代和現在以王春華為核心的這個時代。將常開自有的企業文化發揚光大，真心希望常開在低壓電器行業里保持領軍者的地位。　中國電工技術學會秘書長裴相精： 　　 常開是電器行業一個典型案例　　常開的股權退出機制，可以說這種設想是超前的。常開的管理、技術、文化，值得學習和推廣。建議政府和研究機構，認真研究總結常熟改制，以及他們20年不退反進的原因和經驗。很多電器制造企業改制以后完全變成一人持股的民營企業，通過多年的累積，老板個人的凈資產增長很多。但跟國外的先進同行相比，這些民營企業的產品能具備足夠競爭力的，還沒有幾家。　　常開對年輕人的激勵也非常到位。他們進來以后，不僅能掙工資還有進修讀研的機會，另外干得好，還有股權激勵，我覺得這種激勵機制非常好。現在很多專家都在討論產權怎么利用，怎么分配，其實常開就是一個很好的案例，也是電器行業一個很好的典型，值得去推廣、學習、宣傳。　原上海電器科學研究所低壓分所所長何瑞華： 　　 提供一個良好的公平競爭環境　　常開現在是業界公認的一面旗幟，也是我們行業的領軍企業。　　變流器的技術含量還是相當高的，它的發展牽扯到的理論、領域非常多。而且變流器的理論到目前還不成熟，有些學者還在不斷研究，每一次新的進步，都會對產品有很大的提升。　　常開現在取得了很大的成績，但是他們也有很大的困惑，呼吁要給常開提供一個良好的公平競爭環境。我們現在很多重點工程，常開還沒有資格去競標，都是施耐德、ABB等的產品入選。實際上，常開的產品性能和可靠性，應該是能滿足要求的。比如在蘇州市地鐵配電系統招標中，常開連參加的資格都沒有，這絕對是不公平的。　　另外，常開今后還要加大革新的力度，要按照工業4.0的要求去部署、規劃企業的發展。現在常開能有30%的利潤率，真的是非常不容易的，一般的企業絕對做不到。但倒過來講，一個企業如果長期保持這樣一個利潤是不合適的，建議常開要加大投入，適當降低利潤率。