近幾年，中國重型汽車市場持續(xù)低迷，給前幾年大力擴(kuò)張產(chǎn)能的眾多生產(chǎn)廠家?guī)砹顺林氐膲毫ΑＨ欢褪窃谡麄€(gè)行業(yè)低迷不振的大背景下，中國重汽卡車股份卻走出了一條迥異的快速發(fā)展之路。他們立足轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)了由數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量效益型的華麗轉(zhuǎn)身，經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)三年大幅增長，走出了一條內(nèi)涵式增長的科學(xué)發(fā)展之路。

卡車股份總經(jīng)理于瑞群說，面對市場規(guī)模的萎縮，卡車股份眼睛向內(nèi)要效益，以改革促發(fā)展，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，堅(jiān)持生產(chǎn)方式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，抓效率、抓從而大幅提高了勞動(dòng)效率，降低了資金占用，從多個(gè)環(huán)節(jié)降低贏虧平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模降下來，效益提上去的科學(xué)發(fā)展之路。

“3+3”改出新天地

中國重汽是我國重卡行業(yè)第一家實(shí)施按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這種生產(chǎn)方式也是當(dāng)今世界同行業(yè)較先進(jìn)的生產(chǎn)組織方式。但在實(shí)際運(yùn)作中，卡車股份結(jié)合自身實(shí)際，認(rèn)為這種組織方式仍有進(jìn)一步優(yōu)化、完善之處。

過去，卡車股份根據(jù)中國重汽銷售部提供的訂單，按接到訂單的時(shí)間先后安排生產(chǎn)。但中國重汽是我國重卡車型最多的企業(yè)，僅卡車股份生產(chǎn)的車型就有2000多個(gè)。車型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多樣性的車型使生產(chǎn)組織相當(dāng)復(fù)雜，難度也很大。

由于車型過多，經(jīng)常造成個(gè)別車型缺件下線，就是整輛車還缺某個(gè)或某幾個(gè)零部件先下線，等這些零部件到達(dá)后再重新上線完成全部裝配，重復(fù)勞動(dòng)的結(jié)果，是造成大量人為的浪費(fèi)。“僅我們一個(gè)車間缺件下線的車最多時(shí)一班就有三四十輛。”總裝三車間負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)工作的于再冉說。

針對這種情況，于瑞群決定改變讓市場牽著走的被動(dòng)局面，大力改進(jìn)生產(chǎn)組織方式，提高生產(chǎn)效率，于是推出了被稱為“訂單生產(chǎn)體制下的計(jì)劃生產(chǎn)”。首先，接到訂單后先由專業(yè)人員進(jìn)行訂單分解、組織，然后訂單進(jìn)入為期三天的預(yù)排產(chǎn)期，各相關(guān)單位在信息化的支持下，根據(jù)預(yù)排產(chǎn)車型、數(shù)量有計(jì)劃地進(jìn)行資源組織；生產(chǎn)單位提前做好相應(yīng)組織安排。預(yù)排產(chǎn)期后，訂單進(jìn)入三天鎖死期，此時(shí)，排產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為總裝單位實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃。

思路一變天地寬。這種卡車股份稱為“3+3”的生產(chǎn)組織方式，增加了一個(gè)計(jì)劃、統(tǒng)籌的環(huán)節(jié)，卻極大地提高了生產(chǎn)效率。由于資源準(zhǔn)備充分，基本消除了生產(chǎn)線上缺件下線的現(xiàn)象，勞動(dòng)效率大幅提高。而當(dāng)大家都在擔(dān)心這種方式是否會(huì)影響產(chǎn)品交貨期時(shí)，卡車股份以事實(shí)給出了答案：過去從接到用戶訂單到實(shí)際交付車輛需要15天甚至更長，現(xiàn)在縮短為9天。

“3+3”方式的效應(yīng)是多方面的。同時(shí)，卡車股份也根據(jù)這種新的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行全方位調(diào)整，使企業(yè)管理水平在不知不覺間有了一個(gè)質(zhì)的提升。

“過去，總裝線上車間主任、班組長，直到裝配工都有權(quán)向物流部門要件，缺啥就要啥，不僅影響生產(chǎn)節(jié)拍，也讓物流部門無所適從。同時(shí)，要來的件型號是否百分百正確也難以保證，上上下下都亂、都煩。現(xiàn)在每個(gè)工位都配備了電腦，打開電腦，要裝什么件一目了然，物流公司會(huì)在電腦的指揮下在指定時(shí)間送到現(xiàn)場，整個(gè)過程清晰流暢，干起來也省時(shí)省心省力。”談起“3+3”帶來的變化，總裝三車間主任翟少陽深有感觸。

于瑞群說，“3+3”生產(chǎn)方式確實(shí)起到了預(yù)期的作用。目前，我們正進(jìn)一步完善信息系統(tǒng)建設(shè)，形成卡車股份的制造執(zhí)行系統(tǒng)，即TMES系統(tǒng)：通過信息傳遞，從訂單下達(dá)到整車生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整個(gè)過程的信息化管理，包括技術(shù)支持、成本控制、過程控制、生產(chǎn)信息等內(nèi)容，提高信息的傳遞效率和準(zhǔn)確性，同時(shí)減少企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中沒有附加值的活動(dòng)。通過信息化建設(shè)，打造信息化、準(zhǔn)時(shí)化下的“3+3”生產(chǎn)方式，使“3+3”生產(chǎn)方式進(jìn)一步快捷高效。

為適應(yīng)新的生產(chǎn)模式，卡車股份對物流系統(tǒng)進(jìn)行了整合改造，物流公司由過去的8家減少1家，實(shí)現(xiàn)物流的有序、高效、準(zhǔn)時(shí)，逐步消除物流短板，初步建立統(tǒng)一、整合、優(yōu)化的領(lǐng)導(dǎo)型物流模式，實(shí)現(xiàn)了物流管理統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一器具、統(tǒng)一流程和統(tǒng)一入場，并不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升物流水平，促進(jìn)生產(chǎn)的安定化。

“小”規(guī)模產(chǎn)出大效益

規(guī)模出效益，這是每一個(gè)企業(yè)管理者都知道的常識(shí)。然而，如何能在小規(guī)模的前提下也實(shí)現(xiàn)更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對市場低迷的形勢，卡車股份走出了一條迥異的發(fā)展模式：眼睛向內(nèi)要效益。

綿陽分公司是卡車股份根據(jù)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略部署，為開發(fā)西部市場于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產(chǎn)一年，凈虧損三千萬。今年2月重新開業(yè)后，卡車股份沒有急于鋪攤子、做規(guī)模，而是以效益為中心倒推成本，精確測算出效益平衡點(diǎn)。

他們根據(jù)多年的市場形勢，預(yù)測綿陽公司每月訂單數(shù)200—400輛之間，并據(jù)此安排生產(chǎn)規(guī)模。在實(shí)際生產(chǎn)過程中，綿陽公司實(shí)際用工一直控制在120人以內(nèi)，月產(chǎn)300輛左右，從而實(shí)現(xiàn)月月贏利，預(yù)計(jì)全年可實(shí)現(xiàn)利潤800萬元。實(shí)現(xiàn)了以最小的規(guī)模、最少的投入，取得了最大的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)一開始就進(jìn)入良性發(fā)展軌道。

以經(jīng)濟(jì)效益為中心，不斷降低贏虧平衡點(diǎn)，是卡車股份近幾年的頭等大事。由于產(chǎn)量的減少和勞動(dòng)效率的提高，卡車股份將過去的雙班生產(chǎn)改為單班生產(chǎn)，用工人數(shù)由過去的11000多人縮減到現(xiàn)在的7000多人。過去雙班生產(chǎn)時(shí)最高月產(chǎn)紀(jì)錄是15900多輛，現(xiàn)在是單班最高月產(chǎn)已達(dá)9300輛，在完全滿足市場需求的前提下，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的大幅降低。

同時(shí)，他們根據(jù)產(chǎn)量減少后的實(shí)際，關(guān)閉了車身部焊裝二和涂裝二兩條生產(chǎn)線，僅動(dòng)能支出每年減少約776.99萬元。根據(jù)車身部涂三車間和車架部電泳線耗電量大的情況，調(diào)整其班次為大夜班生產(chǎn)，避開用電高峰，節(jié)約用電費(fèi)用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統(tǒng)地改造，使大部分的總裝配車間實(shí)現(xiàn)獨(dú)立生產(chǎn)，每月減少動(dòng)能費(fèi)用約8萬元。

在卡車股份車架部，經(jīng)理呂玉春指著窗外空闊的院子告訴記者，過去走出車間，過去道路兩旁、車間外空到處都是擠得滿滿的，駕駛室、車橋、發(fā)動(dòng)機(jī)、車架一個(gè)挨一個(gè)，現(xiàn)在是路寬了，院大了，錢省了。

“‘3+3’實(shí)施后，生產(chǎn)儲(chǔ)備、資金占用均大幅減少，主要總成在制品降低三分之二以上。過去僅車架日常儲(chǔ)備就有3000多個(gè)，現(xiàn)在給我們的指標(biāo)是不超過200個(gè)。在制品資金占用過去是7000萬元上下，今年的指標(biāo)是1500萬元。同時(shí)，集團(tuán)各配套單位，比如發(fā)動(dòng)機(jī)、車轎儲(chǔ)備也相應(yīng)地大幅減少，帶來的效益是相當(dāng)可觀的”。呂玉春說：

在連年下降的基礎(chǔ)上，截至9月末，原材料占用資金774萬元，比年初下降68.7%；外購配套件3817萬元，比年初下降19.1%；在制產(chǎn)品4151萬元，比年初下降36.2%。存貨資金總額由2011年的11億元銳減到2012年的5.3億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用在連續(xù)兩年下降的基礎(chǔ)上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。

管理創(chuàng)新使卡車股份嘗到了甜頭，為此，創(chuàng)新力度進(jìn)一步加強(qiáng)，通過系統(tǒng)性現(xiàn)場優(yōu)化、管理創(chuàng)新，系統(tǒng)性地減少浪費(fèi)，降低成本，推動(dòng)精益生產(chǎn)方式向深度發(fā)展；通過積極推動(dòng)細(xì)化班組核算，在信息化的基礎(chǔ)上，增加非生產(chǎn)物資班組核算，進(jìn)一步提高費(fèi)用的控制水平；通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)品配置降低成本，比如經(jīng)濟(jì)型駕駛室和簡化版電器的開發(fā)、電動(dòng)玻璃的選裝。通過系統(tǒng)供應(yīng)商隊(duì)伍的選拔和建立，不斷提升供應(yīng)鏈品質(zhì)。

這一系列創(chuàng)新措施的實(shí)施，卡車股份盈虧平衡點(diǎn)在逐年降低。據(jù)測算，卡車股份贏虧平衡點(diǎn)2010年為6500輛，2011年為4800輛，2013年4500輛。單車?yán)麧櫽?011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，從而使卡車股份在產(chǎn)銷總量維持相對平衡的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了利潤的大幅提升。

今年以來，T7H、T5G新車型相繼投產(chǎn)。投產(chǎn)前期卡車股份就對新產(chǎn)品的效益預(yù)先進(jìn)行了測算，借鑒老產(chǎn)品的成本控制經(jīng)驗(yàn)，對新車型的成本不斷優(yōu)化，使其成為2013年新的效益增長點(diǎn)。

控過程抓出好產(chǎn)品

在記者的印象里，老總們的工作總是繁忙的。電話不斷，訪問不斷。而在采訪于瑞群的二個(gè)半小時(shí)里，只有一個(gè)電話，一次來人，這使記者很不解。“我們現(xiàn)在實(shí)行過程管理，一切工作都處于過程之中，換句話說，就是整個(gè)過程沒有空白區(qū)域，一切事情都有具體人負(fù)責(zé)，除了突發(fā)性事件，就不用來找我了。”

“產(chǎn)品的質(zhì)量問題是一個(gè)系統(tǒng)性工程，除設(shè)計(jì)因素外，多源于過程的不可控。”于瑞群說，“每一個(gè)產(chǎn)品都源于一個(gè)過程。這個(gè)過程又包括多個(gè)子過程，比如裝配過程，總成、零部件的生產(chǎn)過程，外協(xié)配套件的生產(chǎn)供應(yīng)過程。要控制好終端產(chǎn)品，就要將整個(gè)過程納入一套科學(xué)規(guī)范的管理之中。”

2011年，卡車股份開始由過去的職能管理，切換成過程管理。首先是將過程進(jìn)行識(shí)別，把企業(yè)的整個(gè)過程分為顧客導(dǎo)向過程、支持過程和管理過程，進(jìn)而又細(xì)分為360多個(gè)子過程。第二步是建立流程，使一個(gè)個(gè)過程環(huán)環(huán)相連，絲絲相扣，結(jié)成一個(gè)無空白區(qū)的整體性過程。第三是建立與分配掛購的過程評價(jià)體系，對整個(gè)過程及個(gè)個(gè)子過程進(jìn)行評價(jià)、考核。在這個(gè)過程中，所有工作都有明確的要求和目標(biāo)。

由于打破了過去的職能管理，卡車股份一下子撤并了三個(gè)部級部門。隨著管理方式的轉(zhuǎn)變，許多部門開始將人員主動(dòng)下沉到基層，積極深入生產(chǎn)一線和市場一級。同時(shí)，一些跨職能的部門相繼成立，覆蓋了管理的空白，而在整個(gè)過程管理中機(jī)構(gòu)和人員得以自然精簡，充實(shí)到一線和薄弱環(huán)節(jié)。

而對過程的考核也很簡單。過去，卡車股份總經(jīng)理要和各個(gè)車間、部室負(fù)責(zé)人簽訂年度考核責(zé)任書，每一份責(zé)任都洋洋灑灑十多頁，而在質(zhì)量部經(jīng)理孫元波的辦公桌上，記者看到他的責(zé)任書只有區(qū)區(qū)的兩頁半，五項(xiàng)考核內(nèi)容。

“別看只有兩頁半，可把所有的工作全覆蓋了。”他說，現(xiàn)在質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于過程控制，包括公司內(nèi)部的過程、供應(yīng)商的過程。孫元波說，前幾天他剛從外地走訪市場回來，質(zhì)量部組織了30多個(gè)的隊(duì)伍走訪市場，包括專家、廠內(nèi)技術(shù)人員和供應(yīng)商隊(duì)伍深入全國服務(wù)站進(jìn)行培訓(xùn)。

他說，過去抓產(chǎn)品質(zhì)量主要局限在廠內(nèi)，現(xiàn)在則更多的是廠外。我們每年都要根據(jù)產(chǎn)品及售后反饋情況深入服務(wù)站進(jìn)行培訓(xùn)，少則五六次，多則十來次，小規(guī)模的培訓(xùn)就數(shù)不過來了。同時(shí)，還要按計(jì)劃深入供應(yīng)廠家工作，進(jìn)行規(guī)范、協(xié)調(diào)。“起點(diǎn)是市場，終點(diǎn)也是市場，這就是我們的質(zhì)量管理過程。”

質(zhì)量部根據(jù)新的過程管理要求，積極從系統(tǒng)角度改進(jìn)工作方法，提高質(zhì)量體系運(yùn)行有效性，包括加快TS16949體系運(yùn)行的磨合和深度推廣，推行常態(tài)化的內(nèi)審制度，盡快提高新體系的成熟度，推行卓越績效管理模式。他們以過程審核為載體，對生產(chǎn)線及重點(diǎn)產(chǎn)品開展全方位過程審核，提高質(zhì)量管理體系符合率。

內(nèi)部管理上，質(zhì)量部突出抓好現(xiàn)場管理、工藝管理、物流管理的基礎(chǔ)上，突出裝配質(zhì)量的提高，提高一次下線合格率。他們選取幾個(gè)產(chǎn)量大、成熟穩(wěn)定的車型作為直通車型，直通車型就是下線后直接入庫，省略掉檢查、調(diào)試等諸多環(huán)節(jié)，不僅提高了產(chǎn)品質(zhì)量，也極大地提高了勞動(dòng)效率。在供應(yīng)商的管理上，突出過程的審核。質(zhì)量部組織社會(huì)相關(guān)專家、質(zhì)量工程師、廠內(nèi)專家，對供應(yīng)商管理體系、生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)過程進(jìn)行審核。

今年上半年就完成39家核心供應(yīng)商的過程審核，對審核中發(fā)現(xiàn)的問題要求供方提出整改計(jì)劃和措施，由廠內(nèi)相關(guān)部門組成約談小組，根據(jù)整改計(jì)劃與供應(yīng)商總經(jīng)理就每項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行溝通，從原來的就事論事改進(jìn)，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砹鞒毯腕w系文件的支持性整改。后經(jīng)卡車股份質(zhì)量、技術(shù)等相關(guān)部門聯(lián)合復(fù)審，各供應(yīng)商整改基本達(dá)到預(yù)期，提升供應(yīng)鏈質(zhì)量保證能力，以提高采購產(chǎn)品質(zhì)量。

同時(shí)，他們針對市場反饋信息列出產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃，對熱點(diǎn)問題進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)。2012年確定了16個(gè)攻關(guān)項(xiàng)目，2013年立項(xiàng)28個(gè)。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量得以不斷提升，今年1—8月份平均單車售后索賠額下降29/18%。

卡車股份轉(zhuǎn)型升級、尋求發(fā)展的故事仍在繼續(xù)。于瑞群說，管理創(chuàng)新是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)性工程，不斷轉(zhuǎn)變舊的生產(chǎn)方式，建立符合現(xiàn)代生產(chǎn)模式的是企業(yè)發(fā)展的需要，也是時(shí)代的需要。創(chuàng)新永無止境。